2013 BERKSHIRE 股東年會見聞

筆者今年終於完了多年的心願, 去參加了股神年會，可以一睹巴菲特及芒格的風采真是樂事.

可以說前往這次股東年會是一件非常開心的事情, 若未去過又喜歡他們的話,筆者絕對推介。

１）會場當天下雨，天氣很涷。

２）展銷會場，筆者也買了出名的ＳＥＥ　ＣＡＮＤＩＥＳ　和　限量版ＴＥＥ。

３）大會現場。

４）ＳＨＯＷ　ＯＮ！

５）大會外。

６）有趣的ＰＯＳＴＥＲ。

７）第二天早上的ＩＮＶＥＳＴ　ＩＮYOURSELF ５Ｋ　ＲＵＮ, 整涷.

8)第一年舉行,但巳有幾千人參加.

9) 巴菲特就在我面前,TRY TO GIVE HIM FIVE，BUT NO RESPONSE......

10)下午商場開PARTY, BILL GATE 來打波.

11) BILL 唔夠打, WARREN 也來幫手.

12) 在筆者面前擦身而過,真想搭搭他們膊頭.

13) 旗下珠寶店當天大減價.

１４）晚上去食他的理至愛, ＧＯＲＡＴ　ＳＴＥＡＫＨＯＵＳＥ，好食，有驚喜。

１５）室內氣氛幾好。


到此，ＯＭＡＨＡ之行就完滿結束！註:事隔一周,巴菲特昨天突然現身中國,今次感覺上有點神秘,真不知所為何事,,..

 

 

市場規律

用有效市場理論去解釋市場特性是現代教科書常用的方法， 其最重要的理論是因市場是高效率地運作及自我收正， 所以投資者很難取得高於市場的成績。

可是它卻未能解釋何以卓越投資者如巴菲特， 彼德林冶等何以能持續戰勝市場， 箇中原因可能是這個理論忽略了主導市場的最重要因素即人性， 及其導至的不理性行為。

人類本質上的一些特性，如貪婪、恐懼、群體習性等， 支配著人類行為的規律， 這可大部份解釋了市場或個股偶有大幅波動的規律。

深入了解到這個規律，就不難掌握到市場的規律， 亦即是其自然而成的市場周期。把其型象化， 可視為傳統的海盗船機動遊戲，擺動的兩端，就好比周期頂或底部， 通常是刺激處所在，最令人興奮(害怕)，亦令人忘型， 不過忘型的時候亦正是最易犯錯的時候。

另外，擺動的幅度越大，修正時的強度及速度亦會越高。

筆者畏高，所以每次做投資决定前也想像自己在船上， 而感受著自己究竟身處在這個擺動周期的那一點，以免誤上`賊船‘。

市場規律和周期是投資者需認真對待的一大課題， 如能悟透將會受用一生。

物極則反，終而有始！

見回報，見風險，見人性

剛看完電影一代宗師，對戲裏面所說的“見自己，見天地，見眾生“ ，印象深刻。

 

看後忽有所想，如果武者要經過的三個階段是“見自己，見天地， 見眾生“，

 

那麽投資人要經過的三個階段會否就是“見回報，見風險，見人性“ 。

UNIQLO

賣衣服賣到做國家首富,不單有日本的Uniqlo,還有西班牙的Inditix及瑞典的H&M也是.其中表明了只要是市場及需求夠大,不論是Hi-tech產品如Apple還是low-tech產品如衣服都是有可為的,最重要是看公司策略及管理層能力.

不過站於投資角度看,這個坂塊風險很大,不是長期理想投資類別,因為太難估計它的良好成績可以維持多久,實在太依賴管理人質素了.這亦令我時常想起香港的Esprit.

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日本首富柳井正的创业传奇

虽已在日多年，UNIQL0那标志性的红色广告牌更是随处可见，但之前对柳井正及其缔造的优衣库帝国没有直接接触过，也没有写过任何关于柳井正或优衣库的文字。准确地说，在三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业银行、三和等六大日本财团巨头面前，我一直没有觉得优衣库算得上是“商业帝国”。

当时，我只知道“UNIQLO”这个名字其实来得有点歪打正着。最开始是“Unique Clothing Warehouse”的缩写“UNICLO”，但被一位香港的中国合作商在登记时不小心误写成了“UNIQL0”。不过，柳井正非但没有怪罪，反而千恩万谢，因为他觉得“Q”比“C”看起来酷多了，当即决定花大力气将当时所有的注册名和广告宣传全部改为“UNIQLO”。

当然，对于优衣库来说，我不能算完全的局外人。早在日本广岛大学求学时期，就听广岛人说，柳井正将公司从“小郡商事”更名为“UNIQL0”(准确地说是“UNICLO”)后，正式进驻的第一个地方就是我曾生活过两年多的广岛，一个不但有原子弹爆炸残痕，更有“日本三景”之首——宫岛的地方。

以至于广岛人至今还时不时地调侃道：“那个时候的优衣库是‘乡镇企业进城’。”柳井正后来在回忆录中也说：“广岛是座大城市，而优衣库当时只是一家小企业。”但如今，广岛作为优衣库的出番之地将被载人优衣库的历史，这已成为了广岛人的骄傲，只是连广岛人也不明白为什么当年“土里土气”的优衣库如今能这么火?

尽管生长在商业气息浓郁的家庭，但柳井正从小并没有什么远大的抱负。少年时，柳井正经常逃课，用他自己的话说，是个“没什么朝气的学生”。我直到来到东京后，才得知柳井正正是毕业于我所在的早稻田大学的政治经济学院。柳井正的大学岁月有些“不堪回首”，因为他几乎天天流连忘返于电影院、电玩厅、咖啡屋，偶尔还去麻将馆搓一把试试手气，学业上的荒废让他在毕业后3个月仍然是无业游民。

虽然，那个时候日本的大学处于反日美安保协定的学生运动风起云涌之时，教室里安不下一张书桌，但在那个年代，大学生是名副其实的“社会精英”。而日本的政治经济学院最早即发祥于早稻田大学，早稻田大学政治经济学院直到今天都可称得上是精英荟萃之地。柳井正没能顺利就职，多少是有些异端的。

柳井正无业游荡3个月后，在父亲朋友的帮助下才进人JUSCO(现为AEONRETAIL)超市打杂，被安排在菜刀、切菜板等厨卫用具卖场。但9个月后他就以“在超市打杂学不到什么有用的经验”为由辞职，回到了偏远的山口县宇部市老家。无奈之下，他跟着父亲干起了西装零售，但时年23岁的他又对父亲抱怨道“我不适合做零售业”。的确，他用行动证明了他的“不适合”。他在父亲的小服装店主导的第一场“改革”就因他的“指手画脚”、“口无遮拦”且“出言不逊”，而逼走了店内仅有的6名创业老员工中的5位，而唯一能够忍气吞声、选择留下的员工只有浦利治一人。

如今浦利治则成了优衣库的常务监察董事，在优衣库管理层中位居第五。

然而，就是这样的柳井正，在2009年60岁生日时，却迎来了上帝赐予的最好的生日礼物——以61亿美元身价荣登《福布斯》日本首富，同时以256票蝉联业界公认的日本产业能率大学“最佳经营者”排行榜第一名，远高于排第二名的丰田汽车总裁丰田章男的42票。正如柳井正所言：“没钱的人买优衣库，有钱的人也会买优衣库。我们提倡‘百搭’，‘百搭’需要品位，品位很好的人会买优衣库，品位一般的人也会买优衣库。我们拥有很好的质量，价格又便宜，这是我们在经济危机中能够取胜的关键。”

可以说，是2008年的金融危机成就了优衣库。在金融危机影响下，全球首富比尔·盖茨2009年的资产缩水了180亿美元，“股神”沃伦·巴菲特的财富缩水了250亿美元，日本任天堂公司前社长山内溥的身家更是缩水至45亿美元。而柳井正却成了例外，迅销公司2008年的股价逆势上涨了63%，优衣库的销售量也直线上升，新的门店在全世界遍地开花。

2010年，柳井正的身价暴涨50%，达到92亿美元，再度蝉联日本首富。2010年1月，美国销售协会向柳井正社长颁发“国际奖”，他成为日本战后继1972年松坂屋总裁伊藤铃三郎、1985年儿JSCO总裁冈田卓也、1998年伊藤洋华堂总裁伊藤雅俊之后第4位获此殊荣的企业家。而柳井正也被誉为日本战后继PANASONIc创始人松下幸之助、SONY创始人盛田昭夫、KDDI创始人稻盛和夫之后的新一代“经营之神”。

然而，在接受媒体采访时，柳井正总是会刻意回避“日本首富”的称呼。关于金钱，他曾说过一句名言：“钱仅仅是一个结果，所以大多数成功人士并不是为挣钱而工作。在某种程度上，他们是想做生意，然后金钱随之而来。如果你只是追逐金钱，金钱就会躲开你。”

平心而论，时装行业正日益成为催生首富的摇篮，除柳井正在《福布斯》排行榜中成为日本首富外，ZARA老板Inditex集团主席Amancio Ortega早几年就成了西班牙首富，H&M的Person家族也是和宜家IKEA的创始人Ingvar Kamprad轮流坐庄瑞典首富，而Persson家族的年轻一代Karl-Johan Persson又被任命为公司的CEO，于2010年7月1日接替了退休的职业经理人RolfEriksen。

优衣库从当年一家名不见经传的服装店发展成为世界级的服装帝国，柳井正用了整整38年时间，从偏远的山口县宇部市一步步地走到了日本最高最现代化的综合商业新地标——东京中城大厦(midtown tower)。

有机会到访迅销公司的人，都会对其特殊的工作环境留下深刻印象。那里的办公室没有隔断，没有固定的办公桌，所有部门的工作人员都在一个无隔断的大房间里工作，人们可以抱着笔记本随意走动，所有的会议都控制在10分钟内结束，晚上7点后，公司里准时熄灯，原则上禁止加班，因为优衣库的工作标语是“工作要趁早完成”。在中城大厦33楼的办公室，柳井正可以俯瞰整个东京，遥望富士山，而他的野心恐怕还远不止于此。

为了尽最大可能地解开优衣库为何能崛起、又将何去何从的秘密，我遍访了与柳井正熟识的相关人士。

每一家企业都有自己的秘密，且一般不会出示给一个不相干的人，但我还是得到了大量的第一手日文资料。与此同时，我将市场上所见的涉及优衣库的日文书籍全部购人，细心地阅读，并参阅了大量的媒体报道，所有的这些都成为我了解柳井正及其公司的参照。在此之前，恐怕还很少有人能如此系统和细致地研究这些尘封在历史背后的故事。

迄今为止，人们对优衣库的认识岔开成两个极端。优衣库的赞美者们把它描绘成迅速崛起、摧城拔寨、几乎无往不胜的“创业神话”，而柳井正本人则是天生的富有韬略的创业家和经营天才，不可模仿。但我却深感所谓的“天才”更多的是成功后世人赋予的光环，柳井正身上超越常人的“努力”更值得一写，或许与唐骏相比，柳井正更有资格说“我的成功可以复制”。

优衣库的批评者们则认定它只是日本泡沫经济破灭后，在“失去的20年”的大背景下，持续的通货紧缩导致的产物，一旦日本经济走出泥沼，作为“廉价品”的代表，优衣库将无法在日本市场立足，必定会走向死亡，而柳井正则是“时势造英雄”下沽名钓誉之徒，更有滨矩子、小岛健辅等知名的经济学者批判“优衣库将致国家破产”、“优衣库是消费文明的退化”。但用这样的评论，我们难以解释为什么优衣库也能在海外拓疆扩土。实际上，优衣库致力于“低价优质”，而非简单的“低价”可以概括，我们恐怕很难断定致力于“低价优质”完美结合的公司会走向死亡。

事实上，优衣库的历史充满了艰难与挫折，在柳井正为急于上市融资而疯狂扩张的时期，优衣库新开店铺的数量曾经还不及关店的数量，直至现在，优衣库在喜庆新店开张的背后往往伴随着赢利不强或持续亏损的分店悄无声息地关门倒下，一点都不夸张地说，如柳井正所言优衣库是“一胜九败”。优衣库能有今天这样巨大的成就，是“痴人”般追逐梦想下、战胜了重重严峻危机后得来的，而危机至今仍无处不在，也正因为如此，柳井正坦言“成功一日可弃”。

在20世纪七八十年代，柳井正抓住了日本经济腾飞、日元升值的历史机遇，但也遭遇了80年代末90年代初日本经济泡沫后，银行呆、坏账严重，以至于无法从银行融到发展资金的绝地窘境。而在90年代经济低迷、大多数企业都不景气的情况下，柳井正又绕过了中间商直接向供应商购货，还挑战了“日本顾客抵制made in china”的观点(优衣库服装的90%为中国制造)，依靠“廉价优质”策略迅速笼络住了消费者的心理，并准确地把握住了全球化的脉搏而疯狂地成长起来。

当1999年，严格到只在其考上高中和早稻田大学时表扬过他的父亲柳井等去世时，柳井正在丧礼上忍不住泪流满面地说：“父亲是我这一生最大的竞争对手。”而也就是在这一年，优衣库实现了在东京证券交易所的成功上市，这距离柳井正1974年真正接管“小郡商事”正好25年，而柳井等从1949年、也是柳井正出生之年创办“小郡商事”起，到交手给柳井正也正好是25年。在前一个25年，柳井等将“小郡商事”做到了1亿日元的销售额，在后一个25年，柳井正将优衣库的销售额提高到1110亿日元，成为日本服装业界TOP级企业，而2010年，优衣库的销售额高达约9000亿日元。

就像优衣库历经经济腾飞、日元升值后，又遭经济泡沫破灭、经济陷入低迷，再逢全球化时代到来一样，柳井正是这一过程中最重要的人物之一。他的智慧、激情和韬略为我们提供了一场完美的话剧。

他迄今为止都在被一种梦想所引诱，当他出色地实现了一个梦想以后，依然会有新的梦想在前面召唤。

“我是个非常严格的老板。我经常不满于员工的松懈，现在的年轻人真是过得太舒服了，他们并不认为挑战或者争取什么有多酷，他们根本不明白那种感觉有多好。但对于那些想独立并认真工作的年轻人来说，我可能也是个理想主义的老板。我允许员工挑战自己的极限，如果他在优衣库做得不开心，他可以尝试新的商业环境，调到我们的其他业务领域，或者就在优衣库里让他换一个部门继续干”，柳井正如是说道。

日本着名的商业评论家疋田文明认为，柳井正“对工作的严格要求”与“对属下的温情”，是优衣库不断成长的两个原动力。在外人看来，柳井正“非常冷酷”，但与他一起工作的人却说“柳井社长是一个害羞、认真、稳重、和蔼的人，和他一起工作就像在家里一样舒适”。在优衣库公司，有不少职员甚至是柳井正的“粉丝”。

他现在的梦想是让优衣库2020年的年销售额达到5万亿日元，如此优衣库将超越GAP、ZARA成为世界第一服装零售品牌。其实，柳井正也知道要实现这个目标很难，2010年10月9日他在接受日本知名财经杂志《东洋经济》采访时表示：“成为世界第一，只要有30%的可能，我就将勇往直前。”他也不断地激励公司员工，“我们必须给自己定个高点的目标，目标设置低了，如果可以轻易实现，就不是个好目标，最好的目标应该是一个不可能完成的任务”。

每年新年，柳井正都会坐在电脑旁给公司全体员工写一封信，而迅销公司员工会在次日早上收到这封信。信的内容主要是总结与展望，憧憬未来3年公司将达到什么样的规模。就是这些一度被很多员工看做是“天方夜谭”的规划，后来都如期地变为了现实。“理想主义者”柳井正及其优衣库的发展历史告诉我们，什么是梦想，什么是现实，在梦想与现实之间创造伟业必须走过的那座桥梁又在什么地方。

和其他的大企业家不同，柳井正几乎与政界、财界没有任何往来。在公司内部，他也几乎从来不做个人演讲，更不喜欢举办繁琐的庆祝仪式。也许是做休闲服装的原因，优衣库的员工很少西装革履，通常都是身穿T恤或宽松随意的衬衫，裤子则爱穿斜纹裤或灯芯绒裤，与他们的老板柳井正如出一辙。这样的着装上班在日本可谓罕见。

但若把柳井正本人看成完美主义的化身，也许又会让人失望。他是个聪明的战略家，有着惊人的时尚触觉，从样品审核到色彩选择都是柳井正一手决定，但这种细致人微的管理也迫使不少才华横溢的主管离开了公司。之前他曾试图放弃日常工作的独断专行，但没有成功，如今他倒很维护自己的干预政策，他说：“一个好的管理者必须注重细节。”

同时，柳井正手头也没有什么明确的接班人。虽然他对外界表示打算在65岁(2014年)前让出社长宝座、只保留会长职位，但是，回顾优衣库的历史，我们会发现2002年他也曾这样做过，只是2005年就上演了“社长复归”的历史性一幕，将社长宝座从43岁的玉塚元一手上收回。柳井正虽极力挽留玉塚元一担任公司的取缔役(相当于董事)，但这位从日本IBM公司转任优衣库4年即荣登公司社长宝座的“青年帅才”最终还是执意离开了他。

虽然，两人都公开表示仍彼此尊重，但两人之间的“不和”传闻至今仍然是日本社会的一大话题。

玉塚元一公开表示：“柳井正先生的‘owner’意识太重是我辞职的最大原因。”而柳井正则在回忆录中声明“玉塚元一追求安定增长的性格是被更换的最主要原因”，2010年10月9日，柳井正在接受《东洋经济》专访时再次重申了这一说法。

不过，就在3个月后的2011年1月11日，玉塚元一即走马上任日本超级便利店连锁巨头——罗森公司副总裁兼国内部CEO，成为罗森公司未来最有力的接班人，罗森公司现任总裁新浪刚史给出的理由是：“罗森和优衣库虽业务内容不同，但本质上都属于零售业，而玉塚元一在优衣库的经验值得肯定、令人期待。”

实际上，在玉塚元一之前，柳井正委以重任栽培的泽田贵司也离开了他。泽田贵司和玉塚元一年龄相仿，被外界形容为“亲如手足”，玉塚元一离开优衣库后不久与泽田贵司合作创办了Revamp公司。

当有人就继任问题穷追不舍时，柳井正又一次挑战了日本传统商业模式，表示不打算把公司交给儿子们，他们会是大股东，在董事会有一席之地，但不会运营公司，他说，“那些靠后代继承的公司现在业绩都不好”。

今天“丰田神话”的破灭，似乎验证了这一点，不过，“从长远来看，那些一人独揽大权的公司下场其实也是如此。”国际经济学界曾把日本的终身雇佣制、年功序列和企业内工会誉为日式经营成功的“三大神器”，但“失去的20年”让日式经营面临转型，而柳井正在优衣库自始至终贯彻的“成果主义”改革，正是对这种旧体制的公然反抗，柳井正视“三大神器”确保的“安定成长”为“病”。

“这已不是柳井正一个人和优衣库一家企业的历史，”我内心愈发感觉到，“这是关于企业如何融入全球化的最好案例，也是日本从20世纪70年代至今，历经经济腾飞却又跌人经济低迷的历史缩影”。

摘自中國企業家

中國動向盈利預警

中國動向所面對的問題比想像中的嚴重,對它的TURNAROUND能力有些改觀了.看得出品牌價值在持續下降.
從Esprit 的經驗得知,潮流品牌起死回生不是那麼容易,因為如果進入以下的惡性循環 (Kappa品牌的產品滯銷 > 經銷商不願入貨 > 品牌曝光率及知名度下降 > 產品持續滯銷……),到最後品牌將會被定性為"過時",介時品牌價值在消費者心目中所剩 無幾 ,將會很難返身. 可幸是中國動向仍然有數十億現金作宣傳/併購/資源整合之用,還有空間一博.
不過始終估值相當便宜,筆者會減持一半至佔組合1%.且看它以後的故事發展如何.

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中動向發盈警 料收入跌3成

 

2012.7.7

【本報訊】中國動向（03818）昨發盈警，預計上半年收入按年減少29%，純利率則由去年同期19%跌至約10%至12%。公司提出中期戰略計劃，惟分析員指無甚新意。

按照公告計算，中動向上半年收入或約為8.37億元（人民幣，下同），純利最少為8,370萬元，按年最多下跌62.8%。公司解釋，經銷商受累於盈利能力下降及存貨過剩，令市場面臨的競爭更加激烈。公司去年已採取措施解決經銷商存貨問題，包括提出自願回購安排，總共購回14.5億元存貨。

 

中動向自年初起就已進一步調整各季產品類別，並減少經銷商訂貨量，今年第三及第四季的定單總額按年錄得中雙位數倒退。

 

中期戰略被抨欠新意

 

公司亦制定中期戰略計劃，當中包括強化品牌獨特性、加強研發的內部資源整合、改善成本管理等，並指在戰略計劃實施時，財務業績及經營表現會短期受壓。

 

有參與電話會議的分析員指，公司上半年繼續關店400至500間，目標至年底店舖數量維持在2,200間至2,400間；至於存貨問題，公司指今年不會大規模回購存貨。他續稱，中動向提出的中期戰略並無太大新意，惟公司每股淨現金已高於股價，仍屬吸引。

巴克萊指出，持續看淡內地運動服裝行業，因國際運動品牌新一輪減價戰將更加激烈.

(經日報濟)

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中國動向中期收入及盈利大跌，收入料跌約２９％

06/07/2012

 

《經濟通通訊社６日專訊》中國動向（０３８１８）發出盈利預警，料其截至今年６月底止
中期盈利大減，期內收入將按年跌約２９％，利潤率由去年同期的１９％，跌至約１０％至
１２％。

　　主要由於去年經銷商盈利能力下袶及存貨過剩，令市場競爭加劇，產品折扣提高，雖然去年
集團已採取措施協助經銷商減少存貨，包括提出一次性回購安排，購回約１４﹒５億人民幣之存
貨，但今年存貨問題仍然面臨較大挑戰。

　　公司早前收到的第三季及第四季訂單，總額較去年同期，錄得中雙位收跌幅。因此，預計全
年收入亦會出現顯著下降。

　　不過，集團表示，已制定中期戰略計劃，計劃於２０１４年前完成。主要包括強化品牌；加
強研發資源整合；改善成本管理；致力清理存貨；及積極發展Ｋａｐｐａ新業務等。但相信在實
施時，會對財務及經營表現，在短期內無可避免受壓。

尋找價值

現在的市况有點似曾相識，歐美中各地經濟數據持續向下，而中國巳作出積極回應，但是市場並不受落，還是在等待著美國及歐洲更多營救政策出台。

股市巳經明顯地超賣，但是恐懼所帶來的不理性抛售始終無可避免。不過這亦是價值投資人的理想投資時段。

筆者正準備又再一次用後備資金成立一個新CB 投資組合,目標持股8隻。看看今次能否再次成功。若各位有任何好的介紹，不妨提議一下。

現在想到的一些候選名單如下,主要看PB / PE / Growth Prospect 之吸引度：

建滔化工
中國動向
國美電器
惠理基金
雷士照明
正通汽車
上海醫藥
......

從歷史推斷未來

在2012年4月的恒指市盈率是9.98倍.

回看歷史市盈率, 過往40年：

10% 按月 P/E低於10倍

5.8% 按月 P/E低於9倍.

2.9% 按月 P/E低於8倍.

(註:其中只有4年,是全年都沒有按月高於13倍P/E.)

至於過往20年：

5.4% 按月 P/E低於10倍.

2.9% 按月 P/E低於9倍.

0.8% 按月 P/E低於8倍.

(註:其中只有1年,是全年都沒有按月高於13倍P/E.)

再看最近10年：

6.7% 按月P/E低於10倍.

4.2% 按月P/E低於9倍.

1.7% 按月 P/E低於8倍.

(註:沒有1年是全年都沒有按月高於13倍P/E.)

一張圖表勝於千言萬語.