對於打造國際品牌,這一篇寫得幾好.
以前也提吸,暫時未睇到波司登點樣打'國際化之路'這場硬仗.唔知高總有乜策略呢?
P.S. 這隻波司登真係難'玩'...
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近年來，國內服裝品牌的發展逐步轉向造牌之路。在管道為王、品牌為王的激烈競爭環境下，明顯的買方市場特性牽動著眾多國內外服裝品牌的戰略走向，尤其是行銷戰略走向。
國內服裝品牌最為集中的莫過於女裝、男式正裝、休閒裝等領域，然而正當眾多服裝品牌為造牌而陷入激烈的廣告戰的時候，服裝行業唯一入選“中國世界名牌”稱號的品牌卻是專注於羽絨服領域的波司登。波司登通過數十年專注於羽絨服領域，以專注於細分市場、多品牌應對市場變幻的競爭策略、具有前瞻性的國際化戰略意識，在迎來真正的品牌美譽的同時，也積攢了更多企業全面國際化支撐點。
07年10月中旬，波司登在港交所成功上市，56.8億港元的籌資淨所得將更好地支撐企業的高速發展。毫無疑問，上市為波司登的國際化帶來了更大的想像空間。那麼，什麼才是波司登國際化的支點呢？
品質支點：有限的馳騁空間
在無序競爭環境下，打品質牌，也許能贏得市場的認同。但對於服裝，尤其是羽絨服這一產品而言，品質是最明顯能體驗到的基本元素。不能使品質高於競爭對手，就連國內的北方市場都不買帳。這一點，早在1994年，高德康和他的波司登就曾吃過虧。
1994年，波司登這一自主品牌已駐足市場兩年多，為更好地實現“跨越式”發展，高德康向銀行貸款800萬，增加產量，在1994年冬天將生產出來的23萬件羽絨服全面投入市場，然而，讓其大出意料之外的卻是，銷量僅為10萬件，其餘全部積壓。為此，高德康親赴東北市場銷售一線，瞭解消費者需求，並爭對性地調整策略。一方面把當時市場上60%、70%的含絨量提高到90%，使羽絨服變得更輕薄、更暖和；另一方面將時裝設計理念引入羽絨服的色彩、面料、裁剪中去。1995年冬天，波司登生產了68萬件，銷售了62萬件。這才“真正賺到了錢”。
由此可見，早在13年前，國內的羽絨服市場，就要求企業清晰地把握市場需求性的商業態勢才能走向成功。這其中最重要的元素就在於圍繞市場需求，生產和銷售高品質的產品。那麼，在今天，面對挑剔的國際服裝市場，品質所產生的力量，也許還難以支持一個品牌在市場浪潮中安生立命。
也許，在部分發展中國家市場，波司登憑中國製造的高品質能贏得較大的認同，但在更為重要的歐美市場，品質卻很難帶給波司登自由的馳騁空間。品質是基礎，拿此作為馳騁國際市場的支點，波司登顯然不敵GAP、UNIQLO等國際成熟品牌。品質是必須的元素，難成支點，只能為波司登國際化帶來有限的馳騁空間。
管道支點：艱難的管道資源爭奪戰
分銷網路的搭建對於任何一個品牌而言，都非常重要。中國服裝品牌企業要想在國際市場縱橫馳騁，分銷網路的搭建則顯得更為重要。國內服裝企業，不乏與國際市場管道商有著良好關係的。這種關係的積累多數來源於OEM，實質上利用了中國市場低廉的勞動力成本。這就意味著另一個難以解決的問題：艱難的管道資源爭奪戰。
就此，高德康也曾遭過下馬威，甚至其對手還是國內的服裝企業。部分國內服裝品牌以降低產品品質壓低生產成本，出讓更多的利益于國外管道商，甚至本著撈一把的心態，不顧及“中國製造”形象，不僅爭奪管道資源，而且促使中國品牌服裝形象大打折扣。近年來，出口俄羅斯市場的中國羽絨服裝良莠不齊，已經受到俄羅斯相關部門的警告。這對有志揚威國際市場的波司登而言，意味著更大的挑戰。
在國外部分單一市場，與國際服裝品牌爭奪管道資源，波司登也許頗顯實力不足；與國內服裝企業爭奪管道資源，波司登卻難遏頻頻的讓利必拼。另一方面，由於在國際市場品牌認知程度較低、國際化人才匱乏造成難以輔助管道合作方推進品牌行銷等，即便波司登構建起全球分銷網路，其銷量也勢必和預期相去甚遠。由此，管道網路的搭建儘管必不可缺，但未必能成為支撐波司登國際化的有力支點。
行銷支點：全球市場該用哪般兵器？
波司登縱橫國內市場多年，和中國當前的羽絨服消費觀念緊密相系。目前，國內羽絨服行業存在品牌意識薄弱、成本逐年增高、雜牌子多等特點，為此，在低端市場存在著價格戰明顯的特點。
對此，波司登以高、中、低端品牌組合，利用規模經濟優勢，有效打品牌組合拳，促進行業企業的優勝劣汰，遏制無序競爭。由於企業以多品牌戰略面對激烈的市場競爭，波司登就有了打組合拳的基礎。為幾大品牌挑選明星代言人，整體出擊，通過主題性事件行銷，實施以力度放大傳播效應的策略，使各個品牌的代言明星的影響力得到有效疊加和放大，這種協同效應有效地提升了企業品牌的知名度和影響力。這不僅保證了主品牌的品牌美譽不受影響，另一方面也促進整體外部環境循著自己有利的方向發展。
然而，面對更為複雜的國際市場，這種行銷策略幾乎不具備可複製性。尤其是歐美市場，由於消費觀念普遍較為成熟，加之近水樓臺先得月，當地自主品牌深耕多年，對高、中、低端市場消費心理都有更好的把握。波司登的“組合拳”非常容易打空。那麼，波司登馳騁國際市場，該用哪般兵器？
最容易聯想到的是體育行銷。近年來眾多中國企業，尤其是走國際化戰略的企業都將目光鎖定在體育行銷上。但和耐克、百事等充分利用體育、音樂等無國界的品牌溝通方式成功實現品牌全球化的企業相比，國內企業卻少有成功者。其主要原因在於無法說清品牌與體育之間的關聯之處。缺乏清晰的品牌價值體系的支持，體育行銷往往只能耗掉其企業的大筆鈔票。缺乏對品牌的內修，使得品牌管理者無法從戰略上準確把握企業國際化的發展模式，盲目的投入體育行銷也使中國企業難遏財務風險。波司登國際化的行銷策略，也許只有深入地進行市場調研才能找到思路。
品牌支點：如何道清品牌核心價值觀？
波司登專注於中國羽絨服市場，尤其針對龐大的大眾消費群體，隨市場觀念的發展逐步從產品品質先導轉向顧客需求先導，不斷應市場的需求變化為服裝融入流行、時尚、個性化元素，從本質上促進了銷售的增長。技術的創新消除了規模經濟性下企業面臨的瓶頸，從而促進了波司登逐步走向產量全球第一，中國銷量第一，同類產品國際貿易量第一。“世界品牌民族驕傲”、“世界名牌 波司登”也成為這兩年波司登宏亮的廣告口號。
然而，需要引起警示的是，這種口號恰恰說明了波司登品牌的脆弱之處——品牌核心價值觀非常模糊。“世界品牌民族驕傲”、“世界名牌 波司登”這樣的口號，在國內低端市場喊喊，或許能得到些認同，但在消費觀念非常成熟的國際市場，尤其是歐美市場，則顯得非常膚淺。
真正國際化的企業，其核心在於企業的價值觀，真正國際化的品牌，其核心在於品牌的價值觀。一個國際品牌的背後是企業的文化在推動，有這種文化才能得到消費者對品牌的真正認可，而企業的文化的推動，事實上在於民族文化的推動。耐克將美國獨特時代的個性演繹到全球，將美國式的價值觀念演繹到耐克服裝代言人獨特的行為風格中，品牌核心價值非常清晰。而以以新貴族為品牌標籤的三星，所到之處，無不把韓國精神帶到。儘管聯想的國際化線路仿照三星，但從執行效果來看，我們會明顯感覺到聯想步履的蹣跚。其難點就在於聯想品牌的內核沒有三星那麼清晰。
由此不難看出，以品牌為支點，波司登面臨的嚴峻問題在於，如何在品牌核心價值中明確自己的民族元素，並以易於接受的方式呈現。
不可否認，高德康是具有品牌國際化的戰略意識的。從97年在全球68個國家和地區注冊商標就可體現其品牌國際化先導的戰略動向。應該說，長期積累的政府資源支援、近期上市融得的巨額資金，都是支持波司登國際化的重要力量，但即便如此，面對全球市場，波司登還要解決人才瓶頸的問題。
“品牌先行、管道跟進、合作雙贏”的國際化戰略本無可厚非，但以品牌國際化為支點，從目前的品牌現狀來看，就頗為令人擔憂。具體如何推進執行則更讓人為之捏把汗。在國際化戰略的推進中，尤其要注重對品牌核心價值理念的梳理和明晰化，代表“民族服裝”的口號過於空洞，不足以支撐品牌的長線發展。“中國世界名牌”傳遞的不僅僅是中國製造的品質，更需要是東方文明的精華。與西方文化相比，中國文化更講究相容，如何將中國文化和體現中國文化元素的管理模式、行銷模式在品牌中加以表現，力圖揚“民族”旗幟走向全球的波司登企業，不可忽略這一點。
綜上，品牌未嘗不是適合波司登國際化的支點，但重中之重在於如何將需的品牌概念落地，明晰化的同時，更能代表中國文化。另外，與國外管道商的合作，可以儘量選擇在當地享有盛譽的品牌商家，借力提升自主品牌。總之，“品牌先行”作為國際化戰略核心要素之一，需要從品牌核心價值的確立到規劃系統性執行方案上下足功夫。產品的不斷創新、分銷網路的建立、行銷方式的靈活變通、國際化人才的引進，都是波司登國際化征程不得不直面的現實問題。
國內服裝品牌最為集中的莫過於女裝、男式正裝、休閒裝等領域，然而正當眾多服裝品牌為造牌而陷入激烈的廣告戰的時候，服裝行業唯一入選“中國世界名牌”稱號的品牌卻是專注於羽絨服領域的波司登。波司登通過數十年專注於羽絨服領域，以專注於細分市場、多品牌應對市場變幻的競爭策略、具有前瞻性的國際化戰略意識，在迎來真正的品牌美譽的同時，也積攢了更多企業全面國際化支撐點。
07年10月中旬，波司登在港交所成功上市，56.8億港元的籌資淨所得將更好地支撐企業的高速發展。毫無疑問，上市為波司登的國際化帶來了更大的想像空間。那麼，什麼才是波司登國際化的支點呢？
品質支點：有限的馳騁空間
在無序競爭環境下，打品質牌，也許能贏得市場的認同。但對於服裝，尤其是羽絨服這一產品而言，品質是最明顯能體驗到的基本元素。不能使品質高於競爭對手，就連國內的北方市場都不買帳。這一點，早在1994年，高德康和他的波司登就曾吃過虧。
1994年，波司登這一自主品牌已駐足市場兩年多，為更好地實現“跨越式”發展，高德康向銀行貸款800萬，增加產量，在1994年冬天將生產出來的23萬件羽絨服全面投入市場，然而，讓其大出意料之外的卻是，銷量僅為10萬件，其餘全部積壓。為此，高德康親赴東北市場銷售一線，瞭解消費者需求，並爭對性地調整策略。一方面把當時市場上60%、70%的含絨量提高到90%，使羽絨服變得更輕薄、更暖和；另一方面將時裝設計理念引入羽絨服的色彩、面料、裁剪中去。1995年冬天，波司登生產了68萬件，銷售了62萬件。這才“真正賺到了錢”。
由此可見，早在13年前，國內的羽絨服市場，就要求企業清晰地把握市場需求性的商業態勢才能走向成功。這其中最重要的元素就在於圍繞市場需求，生產和銷售高品質的產品。那麼，在今天，面對挑剔的國際服裝市場，品質所產生的力量，也許還難以支持一個品牌在市場浪潮中安生立命。
也許，在部分發展中國家市場，波司登憑中國製造的高品質能贏得較大的認同，但在更為重要的歐美市場，品質卻很難帶給波司登自由的馳騁空間。品質是基礎，拿此作為馳騁國際市場的支點，波司登顯然不敵GAP、UNIQLO等國際成熟品牌。品質是必須的元素，難成支點，只能為波司登國際化帶來有限的馳騁空間。
管道支點：艱難的管道資源爭奪戰
分銷網路的搭建對於任何一個品牌而言，都非常重要。中國服裝品牌企業要想在國際市場縱橫馳騁，分銷網路的搭建則顯得更為重要。國內服裝企業，不乏與國際市場管道商有著良好關係的。這種關係的積累多數來源於OEM，實質上利用了中國市場低廉的勞動力成本。這就意味著另一個難以解決的問題：艱難的管道資源爭奪戰。
就此，高德康也曾遭過下馬威，甚至其對手還是國內的服裝企業。部分國內服裝品牌以降低產品品質壓低生產成本，出讓更多的利益于國外管道商，甚至本著撈一把的心態，不顧及“中國製造”形象，不僅爭奪管道資源，而且促使中國品牌服裝形象大打折扣。近年來，出口俄羅斯市場的中國羽絨服裝良莠不齊，已經受到俄羅斯相關部門的警告。這對有志揚威國際市場的波司登而言，意味著更大的挑戰。
在國外部分單一市場，與國際服裝品牌爭奪管道資源，波司登也許頗顯實力不足；與國內服裝企業爭奪管道資源，波司登卻難遏頻頻的讓利必拼。另一方面，由於在國際市場品牌認知程度較低、國際化人才匱乏造成難以輔助管道合作方推進品牌行銷等，即便波司登構建起全球分銷網路，其銷量也勢必和預期相去甚遠。由此，管道網路的搭建儘管必不可缺，但未必能成為支撐波司登國際化的有力支點。
行銷支點：全球市場該用哪般兵器？
波司登縱橫國內市場多年，和中國當前的羽絨服消費觀念緊密相系。目前，國內羽絨服行業存在品牌意識薄弱、成本逐年增高、雜牌子多等特點，為此，在低端市場存在著價格戰明顯的特點。
對此，波司登以高、中、低端品牌組合，利用規模經濟優勢，有效打品牌組合拳，促進行業企業的優勝劣汰，遏制無序競爭。由於企業以多品牌戰略面對激烈的市場競爭，波司登就有了打組合拳的基礎。為幾大品牌挑選明星代言人，整體出擊，通過主題性事件行銷，實施以力度放大傳播效應的策略，使各個品牌的代言明星的影響力得到有效疊加和放大，這種協同效應有效地提升了企業品牌的知名度和影響力。這不僅保證了主品牌的品牌美譽不受影響，另一方面也促進整體外部環境循著自己有利的方向發展。
然而，面對更為複雜的國際市場，這種行銷策略幾乎不具備可複製性。尤其是歐美市場，由於消費觀念普遍較為成熟，加之近水樓臺先得月，當地自主品牌深耕多年，對高、中、低端市場消費心理都有更好的把握。波司登的“組合拳”非常容易打空。那麼，波司登馳騁國際市場，該用哪般兵器？
最容易聯想到的是體育行銷。近年來眾多中國企業，尤其是走國際化戰略的企業都將目光鎖定在體育行銷上。但和耐克、百事等充分利用體育、音樂等無國界的品牌溝通方式成功實現品牌全球化的企業相比，國內企業卻少有成功者。其主要原因在於無法說清品牌與體育之間的關聯之處。缺乏清晰的品牌價值體系的支持，體育行銷往往只能耗掉其企業的大筆鈔票。缺乏對品牌的內修，使得品牌管理者無法從戰略上準確把握企業國際化的發展模式，盲目的投入體育行銷也使中國企業難遏財務風險。波司登國際化的行銷策略，也許只有深入地進行市場調研才能找到思路。
品牌支點：如何道清品牌核心價值觀？
波司登專注於中國羽絨服市場，尤其針對龐大的大眾消費群體，隨市場觀念的發展逐步從產品品質先導轉向顧客需求先導，不斷應市場的需求變化為服裝融入流行、時尚、個性化元素，從本質上促進了銷售的增長。技術的創新消除了規模經濟性下企業面臨的瓶頸，從而促進了波司登逐步走向產量全球第一，中國銷量第一，同類產品國際貿易量第一。“世界品牌民族驕傲”、“世界名牌 波司登”也成為這兩年波司登宏亮的廣告口號。
然而，需要引起警示的是，這種口號恰恰說明了波司登品牌的脆弱之處——品牌核心價值觀非常模糊。“世界品牌民族驕傲”、“世界名牌 波司登”這樣的口號，在國內低端市場喊喊，或許能得到些認同，但在消費觀念非常成熟的國際市場，尤其是歐美市場，則顯得非常膚淺。
真正國際化的企業，其核心在於企業的價值觀，真正國際化的品牌，其核心在於品牌的價值觀。一個國際品牌的背後是企業的文化在推動，有這種文化才能得到消費者對品牌的真正認可，而企業的文化的推動，事實上在於民族文化的推動。耐克將美國獨特時代的個性演繹到全球，將美國式的價值觀念演繹到耐克服裝代言人獨特的行為風格中，品牌核心價值非常清晰。而以以新貴族為品牌標籤的三星，所到之處，無不把韓國精神帶到。儘管聯想的國際化線路仿照三星，但從執行效果來看，我們會明顯感覺到聯想步履的蹣跚。其難點就在於聯想品牌的內核沒有三星那麼清晰。
由此不難看出，以品牌為支點，波司登面臨的嚴峻問題在於，如何在品牌核心價值中明確自己的民族元素，並以易於接受的方式呈現。
不可否認，高德康是具有品牌國際化的戰略意識的。從97年在全球68個國家和地區注冊商標就可體現其品牌國際化先導的戰略動向。應該說，長期積累的政府資源支援、近期上市融得的巨額資金，都是支持波司登國際化的重要力量，但即便如此，面對全球市場，波司登還要解決人才瓶頸的問題。
“品牌先行、管道跟進、合作雙贏”的國際化戰略本無可厚非，但以品牌國際化為支點，從目前的品牌現狀來看，就頗為令人擔憂。具體如何推進執行則更讓人為之捏把汗。在國際化戰略的推進中，尤其要注重對品牌核心價值理念的梳理和明晰化，代表“民族服裝”的口號過於空洞，不足以支撐品牌的長線發展。“中國世界名牌”傳遞的不僅僅是中國製造的品質，更需要是東方文明的精華。與西方文化相比，中國文化更講究相容，如何將中國文化和體現中國文化元素的管理模式、行銷模式在品牌中加以表現，力圖揚“民族”旗幟走向全球的波司登企業，不可忽略這一點。
綜上，品牌未嘗不是適合波司登國際化的支點，但重中之重在於如何將需的品牌概念落地，明晰化的同時，更能代表中國文化。另外，與國外管道商的合作，可以儘量選擇在當地享有盛譽的品牌商家，借力提升自主品牌。總之，“品牌先行”作為國際化戰略核心要素之一，需要從品牌核心價值的確立到規劃系統性執行方案上下足功夫。產品的不斷創新、分銷網路的建立、行銷方式的靈活變通、國際化人才的引進，都是波司登國際化征程不得不直面的現實問題。
作者：銳泓（Ray·Chen），自由財經撰稿人、品牌中國產業聯盟品牌研究員
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